和韩志谈未读：一家“反常识”图书公司的十年逆袭

一个创业者的自恋与执拗，能造就一家各个维度上都很“反常识”的公司，并让它活到第十年仍能保持清醒的心态、稳健的步伐与跃升的可能吗？

从2014到2024年，一直在折腾的创始人韩志竟然让未读成为一家底盘扎实的公司，这是很多人没想到的。

未读是独特的，尤其是在民营大众图书公司企业化和品牌化的20余载历程中，这家依然年轻的公司恰巧处于一个承上启下的节点，或者说站在一个潮流转向的风口上——在未读诞生的2014年，更早实现企业化运营的几家图书公司已然成为行业巨擘，并借着资本的浪潮进一步巩固了自身的优势；而之后的创业者大多选择了创意作坊的生存模式，在出版品牌一茬接一茬涌现的同时，全行业却再未诞生一家打通全产业链条的、平台式的大型大众出版企业。

未读创始人韩志

韩志是从大厂管理者的位置上出走创业的，彼时他有没有梦想把未读做成另一家大厂，我们不得而知，但从实践层面看，未读确实做好了相应的准备——创业短短几年间，公司的规模就扩充到人数近百人、年新书品种近百种，编辑、营销、发行、新媒体、品牌活动、数据与技术开发……部门齐全的程度与当时几家码洋超10亿元的图书公司相比不遑多让。

但遗憾的是，在过去十年间，韩志并没有让未读突破那道隐形的天花板，鱼跃龙门成为一家新的出版巨头，而是卡在回款亿元的体量上，一待就是好多年。在这个过程中，考验也接踵而至：面对“黑天鹅”事件，一家创业公司的脆弱暴露无遗；摇摇欲坠的现金流，也让未读一时间进退两难。更深层的原因可能还有：一个克里斯玛型的创业者所能激发的热情并不能无限延伸，公司在发展的过程中必然会形成更复杂的结构；怎么能让企业里的各个单元保持创业的心态和挣钱的能力，成为摆在韩志和未读面前的新命题。

未读的第二个五年，就是在逐次解决这些问题。2019年，未读坚定推进全渠道发行，要把回款的主动权握在自己手里；后来疫情暴发，韩志选择了相对保守的战略，让未读过了很长一段时间低调的“小日子”，他的精力也一度转移到内部机制的搭建和调试上。

时间一转又来到2025，回顾过去的五年，未读低开高走，在行业的曲折波动中实现了营收利润稳步增长，老品销售占比超过七成，进入良性增长的赛道。搭建起的“内部结算制”体系，更为公司找到了生产力与生产关系的解法。

回到文章的开头，未读的种种“反常识”，很大程度上也不过是普遍的商业常识，只是在传统的出版行业内并没有得到充分的尊重和应用罢了。正如韩志所言，未读能活到10岁还能继续成长，“恰好证明了我在创业之初的一些判断和未读的一些坚持是对的”。

在创业之前，韩志把稻盛和夫的《阿米巴经营》等几本代表作看了两三遍，并把它们给创始团队看；他还去读过一个“不入流的EMBA”（结果觉得太水，没拿文凭就退学了），拿着经典的商学教材自学。“那时我就发现，自己困惑的事情，大师们早就总结出解决的办法了。直到现在，未读也只不过是依照一些最普遍的规律在运作，就是这样。”韩志说。

这些“普遍的规律”能帮助出版行业在泥沙俱下的现实中寻得新的机遇吗？《出版人》记者在一次马拉松式的对谈中听韩志逐一复盘了十年来一家图书公司的生存经验或教训，包括但不限于：

·出版行业凭什么穿越周期？

·创始人要如何定位自身？

·小公司怎么确保长销版权留在自己手里？

·产品没有初始流量怎么办？

·出版品牌的本质是什么？怎么活得更久？

·如何切入“下沉市场”？

·如何避免被渠道裹挟？

·到底要不要做发行？

·如何用机制驱动中层管理者“内部创业”？

以下为对谈实录：

长期主义是理想主义吗

《出版人》：未读创立至今已超过10个年头。回顾这段创业史，你是否认为它达到了创业之初的预期？

 韩志 ：既是也不是。10年前我选择在出版领域再次创业，并不是因为觉得这个行业特别好、发展得特别快，而是因为当时我认为这个行业有太多落后和不尽如人意的地方。我相信每一个创业者肯定都会反复问自己一个问题：你能给这个行业带来怎样的改变？10年过去了，改变肯定是有，但我觉得没有完全达到我最初的预期。

不知道是不是因为干这一行的大多是理想主义者的原因，在做出版的圈子里，几乎每天都能听到大家的不满甚至是控诉，很多人都是带着或谨慎或夸张的悲观情绪来看这个行业，仿佛出版已走到穷途末路，而我们就是它的“守墓人”。我对出版的态度和十年前相比倒是没有太大的变化，这可能是一种盲目的乐观主义：我相信出版行业和图书产品是可以穿越周期的。

所谓“周期”，就一定会有波峰和波谷。我不敢说波峰什么时候到来——出版行业本来就是个“慢”行业，一本书的生命周期可能会比一个巨大的互联网公司还长，在经济增速整体放缓的当下，它的波峰与波谷变化的刻度也可能被拉长，这就需要我们更有耐心、更有定力。我觉得这个行业未来还有很多突破天花板的可能性，今天出版人要做的，就是在期待与准备中等待“新周期”的到来。

《出版人》：从未读创业到现在，你个人的角色有变化吗？

 韩志 ：我认为未读核心团队的能力已经非常成熟了，我会越来越像一个布局者的角色，给对的事情找到对的人，然后把它交出去。但产品一直都是我来管。2024年，我的审稿数量创下十年来的新高，整个公司选题决策的效率也在提高。当然不能说这都是我个人的功劳，但至少我做了一个策划人该做的最大限度的努力，包括没日没夜地看书目、快速响应编辑提出的选题等等。

未读现在没有总编辑，一方面是因为我没有找到特别合适的人；另一方面，也可能是因为我太喜欢做编辑了。我本身就是做编辑做策划出身的，而未读又是一个有品牌诉求的公司，那我们对选题就必须有更高的要求，要在确保选题盈利能力的同时，让它具备承载未读品牌的功能。

读者对未读的品牌认知来自什么？不就是来自一本又一本的代表作，还有创新的传播策划吗？我十年来从来没有脱离过策划这个岗位，正是因为我觉得它才是未读这个体量的公司的命根子。我们的命根子是我们的产品、我们的选题、我们的版权，以及最后由它们组建起来的未读的品牌标准。

《出版人》：换句话说，未读的命根子就是你自己，这会构成限制未读向更大体量跃升的问题吗？

韩志 ：不会，限制未读发展的因素只有一个——现金，Money。有了现金，所有我想办成的事情我都能办成，我甚至可以很狂妄地说，以我个人的能力和团队的战斗力，10亿到20亿规模的体量，这个公司完全接得住。

但我想未读短期内应该也不会成为那样的公司，这和我给它的定位有关——如果把未读放在一个追求规模和扩张速度的赛道上，我也许能干得更好，势头更猛，但到了某一个阶段我一定会刹车，因为我不是一个只要规模、只要商业收益的人。如果有一天为了规模我必须去做一些自己都看不起的事情，这就背离了我创业的初衷。

现在的未读，在我看来，最大的优势就是我在这里感到很自由。在渠道端，公司拥有一定的控制力和影响力；在读者端，我们拥有一定的口碑；现金流很健康，业绩也在持续增长，多好啊！10年来，未读出版了近900种图书；过去3年，未读的净发码洋和实销码洋都保持增长的态势，2024年实销码洋增长了22.6%。在市场普遍下行的时候，未读要弯道超车，去年公司从70个人扩大到85个人，今年还要进一步扩张。

未读十周年代表作纪念版

未读十周年流水席活动

《出版人》：如你所言，这些年是行业的波谷，很多同行都感到艰难，未读能在波谷中保持增长的原因何在？

 韩志 ：如果把这个原因拆分为战略性经验和战术性经验的话，我认为最大的战略性经验就是在坚持长期主义，做内容有价值和独特性的长生命周期产品。尤其是进入流量时代后，很多时候“泼天的富贵”突然降临到的，都是这些长生命周期产品，这些产品也是一家公司和一个品牌的家底所在。而最大的战术性经验，大概就是差异化竞争，不要用短板去迎战对手的长板，而是把对手不屑于做或者没有做好的事情做得足够好，就足以让自己活下去。

《出版人》：长期主义是一种理想主义吗？

 韩志 ：不是，它是一种现实主义。因为出版行业的本质就是长期主义，这是出版和出版物能够穿越周期的原因，也是我信心的重要来源。

在未读内部，但凡不是当年出版的产品都被界定为“老品”。早期，我们的老品少一些、新品多一些；在创业的第7年前后，未读的老品比重就超过了50%。2022、2023年，老品与新品的比例大概是6:4，2024年这个比例达到了7:3，销量靠前的书基本上都是老品。可以说，这几年真正给未读带来业绩增长的不是新书，全部是老品，而且有一些头部品已经持续卖了快10年了，可能从2015年首版上市至今一直都在销售。这也在一定程度上验证了，想要在这个行业以十年为单位生存下去，必须得坚持长期主义，不能依赖短平快的投机。

做出版，最忌讳“刻舟求剑”——只根据历史经验去满足存量市场的需求，而不能应对未来的变化。在做每一本书的时候，我们都会考虑，5年之后这本书会不会被重新续约，10年之后这本书还有多少人愿意读它，会不会有新的作品能超越它。未读做一本书最长的时间是8年，因为我们相信这本书的生命力一定会超过这个数字，因为它有被阅读的价值。如果手上有这种价值的产品越来越多，公司未来一定会越来越好，不管在什么时代，这个逻辑都是不变的。

《出版人》：在一个版权市场竞争比较充分，或者说大家都比较“卷”的环境下，一个中等体量的出版公司，如何确保一部长销版权能一直留在自己手里？

 韩志 ：长期主义的基础，是出版方与版权方对诚信规则的默契，同时出版方一定要有优先续约权。权利人放心把版权留在未读，是因为我们在严格遵守版权交易规范的同时，能够确保产品在创新程度、营销方法和销量上都做到标杆水平。

现在很多公司没法在版权方面实现持续性的经营，就埋怨个别头部公司“扰乱市场”，但你有没有想过，你的版权拿不住，会不会是因为你自己的工作做得不到位，不够专业呢？比如很多同行去参加国际书展，一点准备都不做，现逛现翻，动辄几千本书的书目，根本无法找到合适的产品；海外同行则讲得口干舌燥，结果国内同行拍拍屁股走了，只能给外方留下不专业的印象。而未读在每次参加国际书展之前，都会把感兴趣的产品提前圈定好、看过样张，在现场我们绝不浪费一分钟，会非常有针对性地了解想要的产品，再用最短的时间介绍我们擅长的品类，请对方推荐与未读相匹配的其他产品。这样的洽谈会我们一天能进行几十场。这就是我所说的“专业”和“不专业”的差异。

《出版人》：最近一两年，无论是从行业数据还是从业者体感来看，没有初始流量的新书的生命周期正在被压缩，如果几个月的销售不达预期，一部分出版机构会迅速决定“放弃”一本书，未读会这样做吗？

 韩志 ：一本书没有了热度以后，无论是选择减少资源投入，还是直接将其“打入冷宫”，都是可以理解的，但这不会是未读的选择。未读是一家追求慢工出细活的公司，我们没有快消的压力，产品生命周期天然较长。今天未读的很多畅销书，都做不到刚上市就一口气卖掉十万册，更普遍的情况是上市当年卖了三五万册，后面几年又陆续卖出几万册——销售曲线往往是比较平滑的。

未读当然也有上市后销量不理想的书。但我们选择相信自己的判断和作品的价值，持续发力，甭管它好不好卖，“盘”就完了。我觉得做一本书，从一开始就应该想清楚它的价值，相信它比同类书都要好，一旦认定了就需要有足够的耐性，愿意为自己的产品持续投入成本，而不是一有挫折就匆匆放手，反把问题归咎于“图书生命周期太短”上。

品牌的自信就是自恋

《出版人》：“品牌”是过去几年间被出版从业者反复咀嚼的议题，未读也一直在强调自身的品牌。在你看来，品牌的本质是什么？

 韩志 ：这是一个比较哲学化或者形而上的问题。我认为，像未读这样的出版品牌，它的核心往往在于它的文化主张与价值观念，但这是很抽象的概念，它的表征就是我们做的产品、团队成员等，自然也包括创始人在内，还包括我们的审美趣味与关注的话题。

今天许多读者认为未读是女性主义作品做得比较好的品牌，实际上我们虽然很早涉足这类选题，但是从来没有标榜自己是女性主义图书品牌。只是在我们的产品获得市场检验与读者认可之后，大家就会自然而然地这样定义我们。

而读者，是一个动态的概念。如果以三年为一个周期看待市场，每个周期我们都会遇到新的读者，品牌的迭代与转型都是为了与目标读者有更“来电”的感觉。所以，我们要知道读者是谁、需要什么。比如做下沉市场这件事，未读定义的“下沉市场”，实际上是年龄段的下沉，就是想办法把读者阅读年龄段往下降，降到能够覆盖童书和成人书之间的空白领域，让一些没有走出校园的年轻读者接受有一定挑战度，或者说有一定权威性的产品。

《出版人》：你提到了“下沉市场”，它和过去出版行业较为看重的、偏重精英知识阶层的消费市场相比有何区别？未读会否与这一市场产生交集？

 韩志 ：未读的品牌策略和很多同行的理解有一些出入。很多同行觉得，只有高知识人群才能感知到品牌，但未读的品牌并不存在所谓的“阶级歧视”。我觉得做文化只要考虑如何从商业的角度出发，满足目标人群的消费需求，让他们都能买到称心如意的产品就够了。

所谓的“下沉市场”，无非是这个群体过去可能很少买书，那么打动他们去买一本书的首要原因无非就是它足够便宜，没有心理负担和决策成本；其次是这本书他要看得懂，至少要有看得懂的心理预期。未读完全可以进入这个市场，凭我们的审美、市场营销手段，还有品牌积累的信任度，解决这部分读者的消费顾虑是一件再简单不过的事情。

在我看来，任何一本书都是对一个出版者综合竞争力的评判，下沉市场其实更考验这一点，只有把成本做到极致的同时，还能把产品做到足够好，足够有“杀伤性”，才有可能争取到一部分过去不买书的人群。把阅读的门槛往下放，对今天的出版人而言肯定是一个机会。

未读在北京三里屯策划的女巫展览

《出版人》：近些年，出版机构入局品牌市场已进入白热化阶段，有观点认为出版品牌市场已经饱和甚至近乎“卷生卷死”的状态了。你怎么看？新品牌还有成长的机会吗？

 韩志 ：我个人觉得，只要是新东西，就一定有机会。说某一领域已经饱和了，很可能是既得利益者变“鸡贼”了，顾虑新生力量，不想更多人来跟他们竞争。大家都怕消费者喜新厌旧，但换个角度看，只有不断地有新血液进来，才会推动老品牌进取创新，否则所有人都躺在功劳簿上享福，这对这个行业来说反而是更可怕的事情。

至于新品牌最大的机会是什么，我觉得是这个行业自身还不够发达。你永远都能够找到某一个细分的切口，通过一点微创新，就足以让一个新品牌拥有一席之地。

品牌这个东西跟规模没有“半毛钱”关系，一个人也能干出一个很牛的品牌出来。但这就需要品牌创始人在经营的过程中想方设法为自己的品牌发声。在移动互联网崛起的时代，任何一个品牌都是可以发声的。因为有了微博、微信、抖音，有了传播的平权化，一个全民品牌化的时代正在到来。

《出版人》：一个合格的品牌创始人应该有怎样的资质？

 韩志 ：第一，要像我一样“自恋”。不够“自恋”就没有办法建立信心，创业是孤独的，所有的信心都是自己给自己的。第二，要有很强的说服能力，无论是品牌主理人还是品牌本身，都要学会用自己擅长的方式向外展示自身的主张。第三要有选品能力，要能找到最适合品牌的产品，让它来承载品牌主张的传播。

别绕开“生意”和“算账”来做出版

《出版人》：来说说渠道吧。今天选择创业的出版人，往往有种“成也抖音，败也抖音”的决绝。你怎么看？

 韩志 ：我觉得一个图书公司的生存，跟平台怎么卖书以及它用什么样的机制推流关系不大。

如果一家图书公司销售的生命线是靠抖音这样的平台来维持，那就意味着从一开始它的商业模式就建立在抖音的用户基础和流量分发机制之上，它只能围绕抖音做产品。如果有一天发现活不下去了，大不了转行就是了。

但未读不一样。未读的品牌和产品线的构架都是跳开渠道的。我们更关注一个图书公司的目标人群在哪里，最终买单的人是谁，他们想要看到怎样的内容、会被怎样的价格打动、对装帧和翻译有怎样的要求……把这些都搞明白了，目标就非常清晰了，我们就可以不受渠道的裹挟——如果感觉渠道的游戏规则不匹配，不跟他玩就是了！产品触达用户的通路有很多，条条大路通罗马，为什么非得在一棵树上吊死？

作为出版方，我们有很重要的三个权利，第一是选题权，第二是定价权，第三是你想把这本书卖给谁的权利，任何一个平台都不能带人去库房抢你的书，对吧？既然具备这三个核心的权利，你为什么没有把它们用好呢？那很可能是因为你被规模这个“魔咒”捆绑住了。

如果一个出版商拼命地上规模、上品种，却发现传统渠道失灵卖不动，征订不出去，库存越来越多，就势必要找能尽快消化库存的渠道。这时候渠道反向提要求，又要全网最低价，又要佣金，还要你付快递费，算下来可能你还是亏本的，但是与其让这些库存最后变成废纸化浆，大多数人都会选择冒着亏本的风险把它变成现金。

大家都说我们被渠道绑架，但这么一复盘，始作俑者是谁？我觉得真不能怪渠道，人家渠道是正常的商业行为，这就是自作孽不可活。你追求的东西一开始可能就是错的，你用的途径也是错的，最后你一定会陷入到价格的恶性竞争里。

你完全可以选择拒绝，甚至你可以选择不做这些书；或者你在做的时候充分考虑到后面的情况，把它的定价成本设计好，就不存在问题。问题是很多人在做书的时候没有想这个事儿，他们想的是规模，是今年必须做到几个亿，一本书必须要发到多少万册。作为一家企业，最核心的经营指标永远应该是利润而不是规模。如果一开始账没有算到利润那一环，那你做的所有决策很可能都是错的，最后被迫低价去卖，卖完了还反过来去骂那些帮你处理库存的人，说是他们把市场搞坏了，文化人不应该干这种事儿。

2016年，未读旗下没有书架的体验式阅读空间“未读club”落地，此后未读一直对线下空间“念念不忘”

《出版人》：未读的利润指标和销售结构目前是怎样的？

韩志 ：到2023年为止，根据全渠道回款，扣掉返点费用等，我们的实销折扣控制在3.9折左右。批销的折扣高一些，自营的偏低。

去年未读的批销规模没有太大的增长，有个别渠道还在缩减，但是自营零售（货是从未读仓库快递发出的）增长得特别猛，在总盘的占比能达到40%。零售板块增加了，综合实销折扣也会下降，再加上人工投入和物流的成本，税前的净利润也会变低。

《出版人》：现在未读的销售团队和编辑团队大概有多少人？

 韩志 ：目前，未读销售团队大概20人，编辑团队目前是史上人数最多的，版权部加上三个中心，大概30人。和其他出版机构不一样的是，我们各部门人力需求并不是由我来决定，因为未读采用了内部结算制，如果部门少用一个人，就能省出一个人的年薪作为奖金，这些都是由部门负责人决定的。

《出版人》：请简单聊聊内部结算制，它是否是未读在行业下行的压力中仍能保持增长的原因之一？

 韩志 ：我可以肯定地回答：是。

做出版不能绕开“生意”和“算账”来谈其他，这是未读内部结算制的出发点。作为我们内部一次非常重要的迭代，内部结算制正成为公司核心的业务支撑，它能够保证未读的业务增长与开拓，同时能确保团队与个人的收入增加。他们挣得钱多了，公司挣的钱肯定也多了。

内部结算制，简单来说就是在产品端和销售端之间设定一个结算的折扣，产品端把产品“卖”给销售，各自获得对应的毛收入，最后与公司分成。当这些收入覆盖掉管理成本后，剩下的相当于利润，分给各部门员工。

这一制度相当于把未读变成了一个平台，公司是投资方，帮大家分担风险，每一个中层都变成了创业者、Leader，大家在内部完成各自的创业与结算。本质上，我们所做的就是依靠一套相对健康的生产关系来释放大家的生产力——内部结算制落实以后，各部门之间不单是革命友情，还有经济利益的捆绑关联，在目标一致的前提下，沟通效率和执行效率都得到了提高。

就拿未读的销售来说，几个负责人算账都算得很细。他们要尽可能创造更多的销售收入，那就意味着要想办法给每一本书找到最好的渠道，还要提高库存周转率，想办法把各种促销手段都用上的同时还要保住毛利，不能随意降价。回款之后，收入和公司进行分配，减去进货成本和相应的费用，剩下的盈余就是奖金。

《出版人》：这听起来就是稻盛和夫“阿米巴经营”的书业变体，此前很多公司也有类似的尝试，但似乎不太成功。

 韩志 ：确实很多公司都尝试过，但尝试得不够彻底，所以到最后往往会变形或者放弃。我觉得核心的原因是底盘基础不够扎实。

实现内部结算制有两个先决条件。第一是数据化管理。做结算就要求所有的数据都要非常及时且准确。第二是财务，内部结算制本质上是一个财务模型，对财务的协同性有很高的要求。做到这两点，不管什么样的结算规则都一定能够落地，但如果数据化和财务体系支撑不了，那内部结算制就只能停留在老板的想象中。

《出版人》：有了这个机制，其实未读也可以成为一个平台式的公司，甚至可以与外部策划团队合作，不是吗？

 韩志 ：当然。但我们会非常谨慎。行业的头部公司都在试图平台化，但做得都不太对劲，会发生各种摩擦，最后分手的多，成功的案例反而很少。

我始终觉得，任何一个策划团队想创业，头几年可以不做发行，专注于前端选题产品开发。一旦某一年，发现自己的发货码洋超过5000万元了，就必然要面对发行的问题。因为如果所有产品都是代销，就会存在巨大的资金风险。要投产、要扩张，但回款不掌握在自己手里，现金结不回来，你能怎么办？

2019年之后，未读就陆续把发行业务收回了，现在是全渠道发行。这就意味着所有的回款都是我们自己掌握的，自担风险，但至少是可控的。未来未读永远不会再把身家性命放在任何第三方手里。如果想活得好，命够久，就必须要武装自己，只有这一条道路可以走。

《出版人》：面向下一个十年，未读目前有什么新计划吗？

 韩志 ：当然有，我们2024年就在筹备新的产品线。未来未读会推出面向二次元的新产品线“漫画家”，第一本新书《手上有毒的猫》刚出炉，征订量少有地突破了几万册大关。我们还成立了新的工作室，专注做经典公版内容的“未读经典”产品线，全系列都是统一的文库本尺寸。未来，未读会以一流的审美、独特的选品品位、优质的翻译、亲民的价格，降维覆盖公版书市场。还有专注于悬疑推理小说的“真探社”产品线，目前已经有一批国外畅销爆款小说储备，编辑正在抓紧赶工期。为了应对当下人口结构的变化，我们还推出了“未小读文库”，进军儿童文学领域，第一批产品将在今年4月上市。

未读2025年全新产品线

产品的更新只是第一步，我们希望在下一个十年，依然能带给新一代读者全新的阅读体验。